De afdeling Mens en Organisatie (voorheen P&O) richt zich op het aantrekken, ontwikkelen en behouden van gekwalificeerd personeel, wat essentieel is voor de uitvoering van gemeentelijke taken. Dit omvat ook het vormgeven van beleid op het gebied van opleiding, diversiteit en welzijn van medewerkers.
Voor de jaren 2026 tot en met 2029 richt het P&O beleid zich op het verder versterken en toekomstbestendig maken van onze organisatie. Centraal daarin staan het duurzaam inzetten van talent en het creëren van een wendbare en slagvaardige ambtelijke organisatie. We zetten actief in op recruitment om succesvolle wervingen en selecties te realiseren. Daarnaast  werken voor inhuur, als gevolg van specifieke expertise, piekbelasting of moeilijk vervulbare functies, via de broker Flextender voor de inhuur van externe capaciteit boven cao-gemeenten schaal 9 en hoger. Met deze centrale aanpak borgen wij een transparant, doelmatig en beheersbaar inhuurproces dat inspeelt op de toenemende vraag naar flexibiliteit en specialistische kennis, binnen duidelijke kaders voor kostenbeheersing en kwaliteit. Een ander belangrijk instrument voor kennisborging is het zogenaamde ‘meester-gezelfonds’.  Dat fonds is bedoeld om de tijdelijke dubbele loonsom te dekken voor het vervangen van medewerkers die met pensioen gaan. Omdat vanaf nu tot eind 2030 ruim 140 collega’s de AOW gerechtigde leeftijd bereiken en daarnaast rekening houdend met (de uitbreiding/ versoepeling van) de Regeling voor vervroegde uittreding (RVU) is het belangrijk dat we voldoende budget reserveren om op structurele wijze door te gaan met dit tijdelijke meester-gezelfonds.
Daarnaast ronden wij in deze periode de reorganisatie af. Hierbij worden frictiekosten, zoals garantiesalarissen, voorzien om medewerkers zorgvuldig te begeleiden naar een passende positie binnen of buiten de organisatie. De structuuraanpassing is per juni 2025 doorgevoerd en in 2026 wordt via een leiderschapsprogramma, gewerkt aan het verder implementeren van de doelstellingen van de reorganisatie (eenduidig werken en prioritering) en het werken conform onze kernwaarden..
Om onze strategische ambities ook op de langere termijn te blijven ondersteunen, herijken wij in deze periode onze HR-visie. Hiermee zorgen wij ervoor dat ons HR-beleid blijvend aansluit bij maatschappelijke ontwikkelingen, de veranderende arbeidsmarkt en de opgaven van onze gemeente. Dit vormt de basis voor het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talentvolle medewerkers.
Tot slot ontwikkelen wij in nauwe samenwerking met de ondernemingsraad en de vakbonden een nieuwe, structurele reiskostenregeling. Met deze regeling willen wij medewerkers op een eerlijke en toekomstgerichte wijze ondersteunen in hun woon-werkverkeer, passend bij duurzame mobiliteit en aantrekkelijk werkgeverschap.

Digitaal en Datagedreven Werken
Digitalisering ondersteunt ook de moderne publieksdienstverlening naar de inwoners en raakt ook de werkprocessen van de medewerkers. We willen op verschillende manieren met data de dienstverlening verbeteren en besluiten beter onderbouwen. Door data te gebruiken in besluitvorming en transparant te zijn over welke data wordt gebruikt, wordt bijgedragen aan een meer ervaren objectiviteit door inwoners. Ondertussen blijven we werken aan het op orde brengen van de data. In 2026 migreren we dataproducten naar het nieuwe gegevensfundament dat de basis gaat vormen voor onze dataproducten.
Om het informatiebeheer te verbeteren zullen we in 2026 en 2027 het huidige zaaksysteem e-Suite vervangen door het PodiumD platform.
AI en Robotisering
In 2026 zetten we ook volgende stappen op het vlak van Artificial Intelligence (AI). We formuleren een beleidskader, richten een AI governance in en zetten in op het experimenteren en leren met behulp van pilots. Daarmee willen we een oplossing bieden voor de schaarste aan capaciteit en processen efficiënter uitvoeren. In dat kader onderzoeken we ook waar we robotisering (RPA, Robotic Proces Automation) kunnen toepassen om routinematige werkzaamheden geautomatiseerd te kunnen uitvoeren.
We willen voldoen aan wet- en regelgeving en stellen ook een ethisch kader op dat richting geeft aan ons handelen.

Informatiebeveiliging
Op het vlak van informatiebeveiliging zien we in toenemende mate dreiging op ons afkomen. Nieuwe technologieën bieden ook aan kwaadwillenden nieuwe mogelijkheden. Het begrip VUCA wereld (Volatile Uncertain Complex Ambigue) is een aanduiding van de tijd waarin we leven. Andere landen die ons niet goedgezind zijn roeren zich steeds meer in het digitale domein. Georganiseerde misdaad slaagt er steeds vaker in om organisaties digitaal te gijzelen.
Dat vraagt aan ons om extra alert te blijven en te blijven inzetten op een sterke informatiebeveiliging in zowel het fysieke als digitale domein. Tegelijkertijd kunnen we vaststellen dat het dreigingsrisico niet tot nul is te reduceren. Daarom blijven we inzetten op veerkracht door bijvoorbeeld periodiek cybercrisisoefeningen te organiseren.
Daarnaast zien we ook vanuit de politiek steeds meer aandacht voor de zorg voor informatiebeveiliging als kerntaak van het bestuur. Daarom zullen we informatierisicomanagement ook deel laten uitmaken van de integrale planning en control cyclus.
Digitale soevereiniteit
In dit kader zien we ook steeds meer behoefte aan digitale (data) soevereiniteit. In de Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS) die medio 2025 is gepubliceerd is dit één van de benoemde prioriteiten. We constateren dat we de afgelopen decennia min of meer geruisloos, steeds afhankelijker zijn geworden van vooral Amerikaanse Big Tech bedrijven. In de huidige sterk veranderende wereld zien we dat dit daarmee ook een groter risico is geworden. We volgen daarom de landelijke lijn en handelen binnen de mogelijkheden die we daarin als gemeente hebben. Tegelijkertijd beseffen we dat dit langjarige landelijke en Europese inzet, samenwerking en investeringen vraagt.
Portfoliomanagement ICT projecten
Het uitvoeren van de dienstverlening van de gemeente en de vraagstukken die zich voordoen monden vaak uit in een IT oplossing. Daarom zetten we voor de komende jaren meer in op portfoliomanagement. We willen gerichter sturen op het starten van initiatieven die bijdragen aan de strategische opgaven en de taken van de gemeente en de beschikbare (project)capaciteit daarop inzetten. Hierin voorzien we een intensieve samenwerking tussen de beleidsdomeinen, de informatievoorziening en de ICT-uitvoering. Dat doen we voor informatievoorziening en ICT samen met Olst-Wijhe en Raalte.

In de tabel hieronder is het meerjarenperspectief van de formatie van de gemeente Deventer weergegeven. Hierin zijn besluiten en mutaties tot en met augustus 2025 verwerkt.

De forse stijging van de formatie sinds 2022 vlakt vanaf 2025 af, maar neemt in 2026 nog toe met 29,4 fte ten opzichte van de begroting 2025.
In het meerjarig beeld daalt de formatie vanaf 2026 licht, omdat voor een aantal functies vooralsnog tijdelijke formatie is toegekend, die in 2026 of later afloopt.

Inhuur

(bedragen x €1.000)

In de begroting 2026 gaan we uit van een vergelijkbaar inhuurvolume als 2025.  In de eerste tussentijdse rapportage is een verwachte realisatie van €17,3 miljoen opgenomen. In de begroting is dit bedrag geïndexeerd met 4% prijsstijging.

Ziekteverzuim

De organisatiedoelstelling voor ziekteverzuim blijft voor 2026 ongewijzigd op 4,6%.
Medio 2025 ligt het verzuimpercentage op 4,79%. Om de doelstelling te halen, moet met name het langdurig verzuim worden teruggebracht. Verzuim door privéomstandigheden en persoonlijke factoren in combinatie met wat het (veranderende) werk vraagt, zijn de belangrijkste oorzaken van het verzuim. In het verzuimmanagement heeft dit dan ook de aandacht van de organisatie.